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Die Strukturgestaltung der Aufbauorganisation besteht in der Zuweisung analytisch gewonnener Aufgaben und der zu ihrer Erfüllung notwendigen Kompetenzen an die einzelnen Aufgabenträger, sowie in der Festlegung der Beziehungszusammenhänge zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten. Damit fixiert die Aufbauorganisation den Beitrag jedes Aufgabenträgers zur Erreichung des bzw. der übergeordneten Unternehmensziele und die Verhaltenserwartungen gegenüber anderen Aufgabenträgern.
Die gestaltende (synthetische) Tätigkeit des Organisators basiert damit auf einer vorhergehenden Analyse (Gliederung, Zerlegung).
3.1 Strukturdimensionen
Zur Beschreibung von Organisationsstrukturen und zur Bewertung der Effizienz benötigt der Organisator entsprechende Strukturdimensionen (Gestaltungsparameter). Die wichtigsten sind:
. Spezialisierung (Zuweisung verteilungsfähiger Aufgaben)
. Koordination (Abstimmung in Hinblick auf die Aufgabenerfüllung)
. Konfiguration (Beziehungszusammenhänge, sowie hierarchische Struktur)
3.2 Mintzberg: Strukturbestandteile
Mintzberg unterscheidet 5 Bestandteile:
. strategic apex (Top Management)
. operating core (Produkterstellung, Primärprozess)
. middle line (bildet Brücke zwischen "strategic apex" und "operating core")
. technostructure (Planung, Ressourcenbildung, Standardisierung - direkte Unterstützung des "operating core")
. support staff (indirekte Unterstützung, kann extern beschafft werden)
3.3 Mintzberg: Strukturtypen
Mintzberg leitet durch Kombination dieser 5 Struturbestandteile 5 Strukturtypen ab. Relativ rasch kann ein Betrieb so einem Typ zugeordnet und damit Eigenschaften, Stärken und Schwächen abgeleitet werden.
Diese 5 Strukturtypen sind:
. simple structure:
Junges, kleines Unternehmen mit einfacher Technologie, engagiert, wenig Spezialisierung, direkte Anweisungen, wenig Planung und Kontrolle, zentralistisch organisiert, dominant ist "strategic apex" (Feuerwehr)
. machine bureaucracy:
Alt, groß, Massenproduktion, nicht sehr komplex, einfache stabile Ausrüstung; starke horizontale (Wiederholungen) und vertikale Spezialisierung, viel Planung und Kontrolle, standardisierte Arbeitsprozesse; dominant ist "technostructure" (Versicherung, Autoindustrie)
. professional bureaucracy:
Alter und Größe verschieden; komplexe Aufträge routinemäßig; Ausrüstung komplex, aber stabil; Kontrolle in der Ausführungsebene; Spezialisierung, viel Training, wenig Planung und Kontrolle, standardisierte Kenntnisse; dominant ist "operating core" (Ingenieurbüro, Unternehmensberatung, Krankenhaus)
. divisionalized form:
Alt, groß, verschiedene Technologien und Märkte; eingeschränkte Dezentralisierung; Ausführende nach Märkten gruppiert mit etwas Entscheidungsfreiheit; standardisierte Produkte; dominant ist "middle line" (Multis)
. adhocracy:
Jung, komplexe nicht standardisierte Aufträge; komplexe dynamische Ausrüstung; vile horizontale Beziehungen, selektive Dezentralisation; auftragsorientiert; flexibel, projektorientiert; dominant sind die Experten und jeder weiß wer diese sind (mehr informal); koordiniert durch offene Kommunikation (Forschung, automatische Fabrik)
Diese Modelle von Mintzberg sind sehr vereinfachend. Sie zeigen Zusammenhänge zwischen Situation und Struktur einer Unternehmung und die Bedeutung von dominanten Bestandteilen.
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