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Nach der Einführung von KAIZEN dauert es etwa drei bis fünf Jahre bis es zu einer spür-baren Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Unternehmung kommt. Die Initiative zur Einführung sollte beim Vorstand beginnen. Solange der Vorstand das Topmanagement ausschließlich nach dem von ihm erzielten Gewinn beurteilt, werden die Manager nur
widerwillig mit der Verbesserung der P-Kriterien beginnen. Denn die Orientierung nach P-Kriterien kann die kurzfristigen Gewinne gefährden, selbst wenn der langfristige Nutzen der Veränderungen offensichtlich ist. Es ist angebracht, ein Budget für die Veränderung der Unternehmungskultur über einen mehrjährigen Zeitraum einzuräumen, um es dem Top-management zu ermöglichen, KAIZEN gleichzeitig mit dem Erwirtschaften von Gewinnen zu entwickeln. Außerdem muß der Vorstand P-Kriterien für das Topmanagement festlegen, mit denen der Fortschritt von KAIZEN gemessen werden kann. In der Praxis scheitert die Einführung von KAIZEN an unzureichenden Informationen und Über-zeugungsarbeit vor und während der Umstellung oder ganz einfach in der fehlenden Unter-stützung durch das Management.
Die Einführung eines Vorschlagswesens sollte allgemein drei Stufen durchlaufen:
1. Die Mitarbeiter müssen zur Abgabe von Verbesserungsvorschlägen ermuntert wer-den. Dabei beginnen die Mitarbeiter, über den Ablauf der eigenen Arbeit nach-zudenken.
2. Die Mitarbeiter müssen qualifiziert werden. Damit die Qualität der Vorschläge besser wird, sollten sie lernen, Probleme zu analysieren.
3. Erst wenn sich die Arbeiter für das Vorschlagswesen interessieren und dementspre-chend ausgebildet sind, sollte sich das Management in der dritten Stufe mit der Wirtschaftlichkeit der Vorschläge befassen.
Um KAIZEN einzuführen und in der Belegschaft durchzusetzen, bedarf es eines Ansatzes. Dieser Ansatz könnte beispielsweise die auf Seite 52f. besprochene Kunden-Lieferanten-Beziehung sein. Die Thematik ist leicht verständlich und jedem Mitarbeiter wird dadurch die Möglichkeit gegeben, sich aktiv zu beteiligen.
In Japan sind die Problemlösungsgruppen zudem in einem landesweiten Netzwerk organis-iert, so daß auch Erfahrungen über die Betriebsgrenzen hinaus ausgetauscht werden kön-nen. Auch die Anwendung von Benchmarking-Methoden ist hier empfehlenswert.
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