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5.1 Übersicht
- Analysen
- Planungen
- SIV
- Berichte
5.2 Analysen
Auf Grund der Vielfalt des Sachverhaltes und der Daten ist es heute in den meisten Fällen unmöglich wichtige Entscheidungen ohne tiefgreifende Analysen zu fällen.
Da die meisten Daten EDV gestützt verarbeitet werden stehen sie in jedem gut organisierten Betrieb allen zur Verfügung.
5.2.1 Analysen stat. Daten
- Bilanzanalyse
- ABC- Analyse (Lorentz- Kurve)
mit der ABC- Analyse kann man bei fast allen
Datenarten das wesentliche vom unwichtigen
trennen.
Mit dieser Analysenart können alle nach ihrer Größe
sinnvoll rechenbaren Werte beurteilt werden.
* Anwendung im Betrieb:
- Umsatzstärke der Kunde
- Umsatzstärke der Artikel
- Gewinnträchtigkeit der Artikel
- Lagerwert einzelner Materialien
- Verbrauch an Rohstoffen
* Volkswirtschaftliche Anwendung
- Volkseinkommen (PARETO)
- Bodenbesitz
- Flächenverteilung der Staaten
- Bevölkerung der Staaten
Die Grenzen der ABC- Berieche sind selbst zu wählen. Normalerweise nimmt man für den A-Bereich die ersten 10-20 Positionen.
- Portfolioanalyse
Ist für die verschiedensten betriebs- und volkswirtschaftlichen Zwecke verwendbar; auch hier können die Grenzen willkürlich festgelegt werden.
Kundenatraktivität: Abnahmevolumen, Wachstum des Volumens, Erlösqualität, Kundenimage
Kooperationsbereitschaft
Lieferantenpostion: Lieferanteil im Verhältnis zum stärksten Wettbewerber
Starkunden
? Kunden
Mit-
nahme Ertragskunden
kunden
- Potentialanalyse
Untersuchung welche Anteile (Anzahlen) von Kunden oder Lieferanten eines Landes ev. Bezirks beliefert werden bzw. vertraglich gebunden sind. Jedes Unternehmen kann heute fast alle relevaten Daten (Stat. Zentralamt, ... ) erhalten um seine Markstellung beurteilen zu können.
- Zeitreihenanalyse
Verschiedene Daten sind oft nur im zeitlichen Ablauf über längere Zeiträume wirklich aussagefähig. Trends über mehrere Jahre sagen viel mehr als eine Bilanz aus. zB: Umsatz, Gewinn lauf GuV, CashFlow, Anlagevermögen, Beschäftigungszahl usw.
- Analyse von Durchlaufzeiten
Im Zeitalter der JiT- Philosophie kommt der Analyse von Durchlaufzeiten noch immer große Bedeutung zu.
5.2.2 Beurteilungsanalysen
- Stärken-Schwächenanalyse
Ziel ist es immer, daß vorhandene Potential im Vergleich zur Konkurrenz zu beurteilen. Daher ist es wichtig mehrere Meinungen in der Diskussion auf einen Nenner zu bringen. Untersucht werden die leistungsbestimmenden Faktoren des Betriebes die meistens nicht meßbar sind.
Die Bewertungsskalen sind logischerweise frei festlegbar. Jede nicht quantifizierbare Bewertung (zB: nieder, mittel, hoch) soll durch kleine Teams durchgeführt werden, womit die Ergebnisse relativ objektiv werden.
Der Beginn so einer Diskussion kann zur Festlegung der Kriterien eine Brainstorming sein.
Bewertungsskala
Kriterien -2 -1 0 1 2
Qualität
Termintreue
Lieferbereitschaft
Preis
Produktkonzept
Innovation
Werbung
Aussendienst
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Unternehmen A, B und C
- Gesamtbeurteilung eines Unternehmens
Erfolgsfaktor Gewinn Wachstum
Kundenorientierung 0,35 0,49 0,42
Techn. Know-how 0,50 0,32 0,41
Innovationsfähigkeit 0,39 0,43 0,41
Firmenimage 0,27 0,38 0,33
Service 0,28 0,20 0,24
Qualität 0,26 0,17 0,22
Preis 0,08 0,22 0,15
Die von einer öffentlichen Institution erstellte Branchenanalyse zeigt, daß Kundenorientierung know-how und Innovationen den größeren Einfluß auf Gewinn und Wachstum haben.
- Produktanalyse
Da die absolute Beurteilung sehr schwierig ist, führt man die Analyse im Vergleich zur Konkurrenz oder zum stärksten Konkurrenten durch.
1. Quadrant: treue Produkte sollten besser sein.
2. Quadrant: treurer und schlechter ist ein Grund das Management zu wechseln.
3. Quadrant: schlechter und billiger ist der typische Ramscherzeuger der auch seine Kunden
hat.
4. Quadrant: kein Grund zum Ausruhen.
5.3 Planungen
Planen ist der permanente Versuch die Zukunft vorhersehbar und damit kontrollierbar zu machen.
Das einzige was nicht in Mengen geplant werden kann ist der Gewinn der aber ein Ergebnis der Mengen, Erlös und Kostenplanung ist.
5.3.1 Gesamtplanung
Im Controlling laufen die Fäden für alle Planungen zusammen; bei der Fixierung der U- Ziele muß der Controller wesentlich beteiligt sein.
Planungsart Planungsinhalt Steuerungsgröße Zeithorizont
5.3.2 Umsatzplanung
3D-Umsatzplan
- Global und Detailbetrachtung
- Zeitkomponente (Vergangenheitswerte und Ziele)
- graphische Auflösung der Daten zur Kurzinformation
Planjahre
Produkte Umsatz
96 97 Budget
98 Umsatzziele
99 00 01
Strategische Geschäftsfeld
SGF I Prod11 Me
S/Me
U
Prod12 %
%
%
5.3.3 Liquiditätsplanung
Unter Liquidität versteht man die jederzeitige Zahlungsfähigkeit. Ein Unternehmen gilt als liquid wenn es zu jedem Zeitpunkt seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann. Daher ist Liquiditätsplanung eine notwendige Nebenbedingung für wirtschaftlichen Erfolg. Sie steht aber im Spannungsfeld zw. Sicherheit und Rentabilität. Zu große Liquidität drückt die Rentabilität.
Kriterien für (ungenügende Liquiditätsüberwachung:
- hoher Bestand an flüssigen Mitteln
- verschiedene Bankkonten mit Soll- und Haben Saldi
- zahlreiche Postcheckkonti
- plötzliche Liquiditätsengpässe
- viele kurzfristige Kredite
- überfällige Debitorenbestände
- keine Ausnützung von Skonti
- Fehlen einer Finanzplanung
Beispiel eines Liquiditätsplanes
Sehr nützlich ist in diesem Zusammenhang ein aus der Vergangenheit abgeleitetes Debitorenprofil als Planungshilfe:
70 % im 1. Monat nach Verkauf
20 % 2.
9 % 3.
1 % Debitorenverlust
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