Die "Lean Production"-Diskussion wurde durch den MIT -Bericht von WOMACK
et al. ausgelöst. In diesem Vergleich der amerikanischen, europäischen und japanischen Automobilproduzenten wird KAIZEN als Element der Lean Production erwähnt, dieser Meinung wollen wir uns anschließen. IMAI hingegen sieht KAIZEN als eigenständiges, ja sogar als das wichtigste japanische Managementkonzept.
Weder die Lean Production noch KAIZEN ist die alleinige Erklärung für die Konkurren-zstärke der japanischen Unternehmungen. Trotzdem erscheint es interessant, den Zusammenhang von KAIZEN und der schlanken Produktion zu erläutern.
3.6.1 WERTSCHÖPFUNG UND VERSCHWENDUNG
Die Lean Production versucht den gesamten Wertschöpfungsprozeß effektiver und ef-fizienter zu gestalten. Dabei wird versucht, jegliche Form von Verschwendung zu eliminieren. Verschwendungen sind all die Operationen, die keinen Wertzuwachs erbrin-gen, zum Beispiel die Suche nach Teilen, deren Lagerung etc. Nur die Bearbeitung von Teilen ist wertschöpfend. Die Eliminierung von Verschwendung wird zum einen dadurch unterstützt, daß Entscheidungen immer dorthin verlagert werden sollen, wo sie umzusetzen sind und zum anderen durch eine stark prozeßorientierte Betrachtungsweise.
Ferdinand Pïech kommentierte dazu : "Die besten Firmen der Welt benötigen für einen wertschöpfenden Vorgang 200 nicht-wertschöpfende Vorgänge. Gute Firmen liegen bei 1:1.000, Volkswagen noch bei 1:5.000. Firmen, die in Konkurs gegangen sind, liegen bei 1:10.000. Da können wir also noch eine Menge herausholen."
3.6.2 DIE ABHÄNGIGKEIT DER STRUKTURELEMENTE
WEBER nennt folgende Strukturelemente der schlanken Produktion, KAIZEN ist dabei ein Element der Lean Production:
. Just-in-time-Produktion
. Fehlerkontrollsystem (Die unverzügliche Beseitigung von Fehlern; die Einleitung von Maßnahmen, damit Fehler nicht mehr entstehen können etc.)
. Technische Ausstattung (hohe Prozeßsicherheit, kurze Werkzeugwechselzeiten etc.)
. Arbeitsorganisation (Gruppenarbeit, Integration von Nebentätigkeiten, Verlagerung der Verantwortung "nach unten" etc.)
. Personal und Arbeitspolitik (Qualifizierung des Personals etc.)
. Innovation und KAIZEN
Diese Strukturelemente sind voneinander abhängig, um den Erfolg zu sichern bedarf es die Umsetzung aller Strukturelemente. Ein Beispiel verdeutlicht die Abhängigkeit der Struk-turelemente:
Um die Lagerhaltung zu reduzieren, führt eine Unternehmung Kanban und eine Just-in-time-Produktion ein. Dazu benötigt die in dem Wertschöpfungsprozeß vorgelagerte Pro-duktionsstelle kürzere Werkzeugwechselzeiten, um trotz des kürzeren Planungshorizontes den Anforderungen nachkommen zu können. Gleichzeitig muß gesichert sein, daß alle gelieferten Teile den Anforderungen entsprechen, also "Null Fehler" aufweisen. Um immer kürzere Werkzeugwechselzeiten und eine gleichbleibende hohe Qualität der gelieferten Teile zu realisieren, bedarf es einer ständigen Verbesserung. Hier setzt KAIZEN ein. Die Mitarbeiter, die diese Verbesserungen erreichen sollen, müssen jedoch ausreichend quali-fiziert sein und über alle relevanten Informationen verfügen.
In der Philosophie der Lean Production und KAIZEN zeigen Probleme stets Ver¬besserungspotentiale auf. Probleme sind daher Ansätze zur Vermeidung von Ver-schwendung und damit zur Wertsteigerung. Wenn früher eine große Lagerhaltung einen Puffer geschaffen hat und dadurch Probleme verdecken konnte, so wird jetzt durch die schlanke Produktion auf diese Problemstelle aufmerksam gemacht. Nun setzt der KAIZEN-Prozeß ein, da ein Problem entstanden ist, welches umgehend beseitigt werden muß.
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